Symptom
Bei der Planung von Sprints, Quartalen oder Kunden-Releases schätzt das Team seine eigene Leistungsfähigkeit chronisch und absurd optimistisch ein. Es werden immer wieder Commitments abgegeben, die oft das Doppelte oder Dreifache der tatsächlichen, historischen Velocity betragen. Nüchterne Fakten und vergangene Fehlschläge („Wir haben das noch nie in dieser Zeit geschafft“) werden in plötzlicher Euphorie weggewischt. Es folgt unweigerlich ein toxischer Zyklus aus heroischen Nachtschichten, krachendem Scheitern, massiver Enttäuschung bei den Kunden und sofortigen neuen, noch gigantischeren Versprechungen.
Ursache
Die unbewusste Botschaft
Die systematische Selbstüberschätzung verbirgt eine massive Existenzangst und den zwanghaften Drang, zu gefallen. Die unbewusste Botschaft lautet: „Wenn wir nur realistische, durchschnittliche Ziele versprechen, wirken wir nicht visionär oder fleissig genug und verlieren unsere Daseinsberechtigung.“ Das Team glaubt, nur durch das ständige Versprechen von Magie wertvoll zu sein. Die Euphorie und die grossen Worte verdrängen die tiefe Angst vor der eigenen Mittelmässigkeit und der harten, oft langweiligen, banalen und repetitiven Realität des täglichen Handwerks.
Intervention
Die Lernaufgabe
Das System zwingt zur schmerzhaften Erdung und zur Demut vor den unabänderlichen Gesetzen von Zeit und Physik. Das bisher fehlende Prinzip der empirischen Wahrhaftigkeit, der Nachhaltigkeit (Sustainable Pace) und der Wertschätzung des scheinbar „Gewöhnlichen“ muss in das Team zurückfinden. Das Team muss lernen, dass wahre Professionalität in der berechenbaren Langeweile der pünktlichen Lieferung liegt, nicht im ständigen, feuerwehrenden Drama.
Intervention / Integration
Um die unbewusste Angst vor der Mittelmässigkeit aufzulösen und die Sucht nach magischen Versprechungen zu durchbrechen, muss die Führungskraft den toxischen „Helden-Mythos“ im Unternehmen konsequent demontieren. Der therapeutische Hebel besteht darin, dass Übererfüllung oder das Arbeiten in heroischen Nachtschichten nicht mehr gefeiert, sondern ab sofort als klares Planungsversagen sanktioniert wird. Wenn das Team im Planning ein massives, unrealistisches Commitment abgibt, darf die Führungskraft nicht mehr begeistert applaudieren, sondern muss als strenger Realitäts-Anker fungieren: „Ich akzeptiere dieses Ziel so nicht. Es ist respektlos gegenüber unserer eigenen Gesundheit und unseren Stakeholdern, da unsere Historie etwas ganz anderes sagt. Bitte halbiert den Scope sofort.“ Zur Integration des verdrängten Prinzips der empirischen Wahrhaftigkeit und der Nachhaltigkeit führt der Scrum Master die Methodik „Yesterday’s Weather“ als eisernes Gesetz ein. Es ist dem Team formell verboten, für den kommenden Sprint mehr Arbeit einzuplanen, als im exakten Durchschnitt der letzten drei Sprints tatsächlich geliefert wurde. Bauchgefühl, Best-Case-Szenarien und Druck von oben werden als Planungsgrundlage komplett verboten; es zählen ausschliesslich harte Vergangenheitsdaten. Zusätzlich wird die emotionale Lernaufgabe in der Retrospektive verankert. Die grösste Anerkennung bekommt nicht mehr der Entwickler, der am Wochenende das brennende Release gerettet hat, sondern das Teammitglied, das den langweiligsten, stabilsten und am genauesten geschätzten Beitrag pünktlich geliefert hat.
Passendes Angebot
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Siehe auch: Überforderung · Überlastung · Over-Commitment