Symptom
Das Team kopiert blind, reflexartig und völlig unreflektiert Lösungen, Prozesse oder Frameworks von Wettbewerbern, anderen erfolgreichen Abteilungen oder aus Fachbüchern (‚Spotify macht das auch so‘, ‚Das steht so im Scrum-Guide‘). Es wird überhaupt nicht hinterfragt, ob die Methode zum eigenen Kontext, zur eigenen Kultur oder zum spezifischen Problem passt. Es mangelt eklatant an originellen Ideen. Kritik an diesen eingeführten ‚Best Practices‘ wird sofort mit dem arroganten Verweis auf die externe Autorität abgeblockt.
Ursache
Die unbewusste Botschaft
Der blinde Konformismus ist ein ausgeprägter Schutzpanzer gegen die Verantwortung für Misserfolge. Die unbewusste Botschaft lautet: ‚Wenn wir exakt das kopieren, was die Erfolgreichen tun, kann uns niemand die Schuld geben, falls wir grandios scheitern. Wir haben uns ja an den Goldstandard gehalten.‘ Das System verdrängt die panische Angst vor der eigenen Unzulänglichkeit, der Sichtbarkeit und dem Risiko, einen Fehler mit der eigenen, authentischen Unterschrift zu versehen. Echte kreative Zuversicht fehlt völlig.
Intervention
Die Lernaufgabe
Das System fordert die schmerzhafte Geburt einer eigenen, authentischen Identität. Das verdrängte Prinzip des kritischen Denkens (‚First Principles Thinking‘), des Mutes zur Unvollkommenheit und des Vertrauens in die eigene systemische Weisheit muss Raum bekommen. Das Team muss begreifen, dass externe Best Practices oft nur vergangene Lösungen für fremde Probleme sind.
Intervention / Integration
Um die tiefe Angst vor dem eigenen kreativen Versagen und der alleinigen Verantwortung aufzulösen, muss die Führungskraft die schützenden Autoritäten im Aussen rigoros entmachten. Der therapeutische Hebel ist das absolute Verbot von ‚Name-Dropping‘. Die Führungskraft etabliert die harte Regel in Meetings: Sätze wie ‚Unternehmen X macht das so‘ oder ‚Google hat das auch so gelöst‘ werden konsequent mit einer gelben Karte sanktioniert und inhaltlich ignoriert. Zur Integration des vernachlässigten Prinzips des mutigen, kritischen Denkens wird das Team zur Methode des ‚First Principles Thinking‘ (Denken in Grundprinzipien) gezwungen. Bevor eine kopierte, fertige Lösung auch nur diskutiert werden darf, muss das Team das Kernproblem in seine physikalischen oder logischen Grundwahrheiten zerlegen: ‚Was ist absolut wahr an unserem Problem, unabhängig davon, wie andere es gelöst haben?‘ Aus diesen rohen Fakten muss das Team dann eine völlig eigene, massgeschneiderte Lösung bauen. Um die Angst vor dem Scheitern der *eigenen* Idee abzufedern, muss die Führungskraft das Belohnungssystem invertieren. Es wird ab sofort öffentlich gefeiert und belohnt, wenn das Team ein eigenes, originelles Experiment wagt und damit krachend scheitert. Ein stumpf kopierter, mediokrer Prozess, der nur ‚irgendwie funktioniert‘, wird hingegen kritisch hinterfragt. Wenn das System erfährt, dass Originalität und Mut höher bewertet werden als fehlerfreier Konformismus, erwacht die eigene Identität aus dem Koma.
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Siehe auch: Ja-Sager-Syndrom · Überanpassung · Äusserliche Anpassung · Vorauseilender Gehorsam · Chamäleon-Verhalten